很多企业都有这样的问题：新零售提出来这么久，究竟如何在企业中落地呢？本文作者李明理是知名女性时装品牌Lily商务时装销售总监新零售负责人，他认为，新零售有三个关键词特别重要：数据、体验、组织。
Lily商务时装对新零售的探索，其实2015年就开始了，只是当时不叫新零售，叫全渠道，做的是线上下单、门店发货。
我们做全渠道，一方面，是因为全渠道或者O2O的概念当时很火；另一方面，也是想解决几个问题：一是公司库存周转效率低，二是线上出货规模小，希望借助线下提高销量，三是解决代理商的库存问题。
2016年，我们的全渠道系统正式上线。摸索了一年后，2017年所有门店的库存全部打通，都能支持线上订单发货，全渠道销售额同比增长了300%。商品售罄率在原来78%、79%的基础上，又提升了4个百分点。同时，线上规模也从几千万增长到上亿。
这些数据出来后，所有人都很受震动，证明这个模式是有效的。但是，这个模式就是阿里提出来的新零售吗？线上订单线下发货，商品库存周转加快了，我们就转型成功了吗？下一步该怎么走？
业务数据化，重构人货场
那个时候，我们和天猫的新零售团队进行了很深入地探讨。我们当时的经营痛点是，客流下降、会员流失、数据缺失、管理粗放，也就是运营效率低。
还有，作为一个服饰企业，库存是最大的痛点。库存是怎么产生的？根子上是不了解顾客，导致货和顾客需求不匹配。所以，我们要做的就是阿里提出的人货场重构。
人，就是顾客。对他们，要做到可识别、可分析、可触达。可识别，就是顾客来了，我要知道他的联系方式、属性、标签等。这件事说起来简单，但其实很难。
因为当时在我们的CRM系统里，只有顾客的手机号、购买记录、购买频次等，其他像消费层次、年龄段、居住地、职业属性等都没有。这些对经营来说是蛮关键的，但企业收集这些信息是非常困难的。
在可触达上，比如今天上了新货，怎么让顾客知道，可能通过短信，打电话，还有微信。但是，这样的效率是非常低的。
而且，我们当时CRM系统里有200多万会员，但只有2%、3%的会员跟我们导购建立了微信联系。
除了可识别、可触达，还要可分析，需要对顾客打标签，但是我们的系统缺少相应的工具，无法清晰了解和分析顾客。
我们原来的阵地就是店，顾客只有到店了，我们才能跟他沟通和交流。但是，顾客到店的频率是很低的，可能半年才到店一次。
后来，我们有了微信公众号、天猫旗舰店、自己的官网。除了这些，有没有更有效的阵地？阿里的iStore、iStaff是蛮有效的工具，帮了我们很多。
在货方面，是要做到人货匹配、店货匹配。这必须得依靠平台的大数据来实现，因为我们可以建立货的标签，但人和场的标签我们打不出来。一旦人货、店货匹配起来，经营效率就会很高。
最后，是场上的效率提升。这一块包括导购赋能工具、店长赋能工具、服务创新、体验创新等。这也是我们未来比较重要的方向。
思考清楚了人货场重构，后面就是要打造全链路业务数据化体系。我们建立了一个数据中台，连接了前台的POS、WMS、企划系统、电商ERP、CRM等。
以前，各个前台系统之间的数据是断裂的，但是做运营决策，需要综合各个系统的数据，数据中台就起到这个作用。
三大升级，打造极致体验和效率
目前和接下去我们要做的包括三个升级：消费者运营升级、门店经营升级和商品供应链升级。
消费者运营升级涉及会员运营和内容运营。在原来的会员运营中，我们只关注已经购买的顾客，但是，到店里来的所有人不都值得关注吗？不想把他们都转化成会员吗？还有，没有进店的更多人，有没有可能通过营销手段拉进店里来？
现在，我们强调了一个非常简单的动作：让你入会，成为会员，然后通过大数据给你打标签。
打了标签后，再推送有吸引力的内容吸引你，让你跟品牌产生更强的连接，最后通过导购赋能和门店数字化，增强门店的运营能力，让你来店后我们能接得住。
做导购赋能和门店数字化，一定要能帮助门店提升经营效率。
在门店数字化方面，一定要有客流计数工具。这有两个好处，一是可以通过转化率指标评价门店的运营水平，二是可以分析客流变化的背后原因。
去年，我们做得很好的店一天客流能有1000人，今年一下少了30%。为什么？因为3公里远的地方开了一个万达，人都到那边去了。
知道了原因后，我们就要考虑，要不要在万达开个店，成本是不是划算，能不能把销售额补起来。所以，有了客流计数，对于我们将来是淘汰还是升级门店，是一个很重要的决策依据。
最后一块是商品供应，也就是供应链升级，做到店货匹配、人货匹配。
组织保障，让新零售更快落地
2015年做全渠道的时候，我们成立了一个部门，但它是依附于电商的。当时在推的时候，很痛苦的一件事是线下不理解、不支持。他们觉得，自己是在帮电商做，所以公司依靠行政命令才能做下去。
现在做新零售，就简单了。我们新零售是围绕线下来做的，电商只是我们的一个支持部门。
在利益划分上，跟线上没有什么关系。这个理清楚之后，壁垒就没了，落地执行就很容易了。最关键的是，让大家理解了新零售就是做线下，是在帮我们线下自己做生意。
其实，如果企业要做新零售，首先是企业家的思维要转变。如果你们认为新零售是一个含糊的东西，出来的路径也会是含糊的，这样就没法衡量结果。
我要说的是，新零售是干出来的，不是干之前就想明白的。我们边干边结合自己的需要，再加上平台的帮助，慢慢到现在，就越来越清晰了。
其次，我们认为，新零售是完全基于线下的。
第三，战略再好，执行还是很关键的，一定要有IT系统的保障，才能落地。（李明理/商业评论精选）
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